Dalam sebuah gerakan yang bertumpu pada kekuatan kader, persoalan ekonomi tidak bisa ditempatkan sebagai urusan pribadi semata. Kader memang memiliki tanggung jawab untuk menghidupi keluarganya, tetapi pada saat yang sama ia juga menjadi penggerak berbagai aktivitas sosial, pelayanan masyarakat, dan dakwah.
Karena itu, ketika kehidupan ekonomi kader rapuh, dampaknya tidak berhenti di dapur keluarga. Kerapuhan tersebut dapat mempengaruhi daya tahan kader, keberlanjutan aktivitas sosial, bahkan kekuatan organisasi secara keseluruhan.
Membicarakan pemberdayaan ekonomi kader menjadi sesuatu yang penting, bahkan urgen. Tujuannya bukan menjadikan organisasi sebagai tempat membagikan bantuan, apalagi menjadikan kader sebagai penerima bantuan secara permanen.
Pemberdayaan justru harus diarahkan agar kader memiliki kemampuan untuk membangun sumber penghidupan yang lebih kuat, mengembangkan usaha, mengelola aset, memperluas jaringan, dan menghadapi risiko ekonomi secara lebih mandiri.
Persoalannya, program yang dimaksudkan untuk membangun kemandirian kadang justru melahirkan ketergantungan. Modal diberikan, usaha dibentuk, kegiatan berjalan, tetapi ketika bantuan berhenti, usaha ikut berhenti. Kader kemudian kembali menunggu program berikutnya.
Jika pola ini berlangsung terus, bantuan yang seharusnya menjadi jembatan menuju kemandirian justru dapat berubah menjadi kebiasaan ketergantungan.
Dari Kader Penerima Bantuan Menjadi Kader yang Mandiri
Ketergantungan tidak selalu lahir karena penerima bantuan malas atau tidak mau berusaha. Persoalannya tidak jarang justru terletak pada desain pemberdayaan. Bantuan yang bersifat jangka pendek, tidak disertai pendampingan, dan tidak memiliki target kemandirian akan membuat penerima terbiasa melihat sumber daya dari luar sebagai sumber utama pengembangan usahanya.
Dalam konteks kader, persoalan ini menjadi lebih serius.
Kader yang seharusnya menjadi penggerak ditengah masyarakat dapat berubah menjadi penerima program. Energi yang seharusnya digunakan untuk membangun usaha dan memperkuat pelayanan masyarakat justru terserap untuk mencari bantuan berikutnya.
Dari sinilah muncul apa yang dapat disebut sebagai mentalitas pemburu hibah (grant-seeking mindset): keberhasilan lebih banyak diukur dari kemampuan mendapatkan dukungan finansial daripada kemampuan menciptakan nilai ekonomi.
Beth Longstaff dalam The Community Development Challenge: Strategies mengingatkan bahwa pembangunan masyarakat yang terlalu bertumpu pada proyek jangka pendek dan pendanaan yang terputus dapat kehilangan visi jangka panjang.
Sementara itu, Colin Miller dalam The Community Development Challenge: Management menggambarkan kondisi ini sebagai semacam treadmill pendanaan: organisasi terus bergerak, tetapi energinya habis untuk mempertahankan program dari satu periode pendanaan ke periode berikutnya.
Kita perlu berhati-hati terhadap pola seperti ini dalam pemberdayaan ekonomi kader. Bantuan seharusnya menjadi pemantik (trigger), bukan menjadi sumber kehidupan usaha untuk selamanya. Kader perlu didorong untuk melihat bantuan sebagai kesempatan membangun aset, keterampilan, jaringan, dan pasar. Setelah itu, usaha harus mampu semakin bertumpu pada aktivitas ekonomi yang nyata.
Modal Bukan Satu-satunya Jawaban
Dalam praktik pemberdayaan, persoalan ekonomi sering disederhanakan menjadi persoalan kekurangan modal. Karena itu, ketika kader mengalami kesulitan usaha, solusi pertama yang muncul adalah memberikan uang. Padahal, uang hanya salah satu unsur dalam membangun usaha. Seorang kader yang memiliki modal tetapi tidak memahami pasar, tidak mampu mengelola keuangan, tidak memiliki jaringan pemasaran, atau tidak mempunyai keterampilan produksi yang memadai, belum tentu mampu mengubah modal tersebut menjadi pendapatan yang berkelanjutan.
Karena itu, pemberdayaan ekonomi kader harus dibangun sebagai sebuah ekosistem, bukan sekadar penyaluran dana. Didalamnya terdapat modal, keterampilan, pendampingan, manajemen, akses pasar, jaringan usaha, penguatan kelembagaan, serta evaluasi yang dilakukan secara berkala.
Saya sering menganalogikan modal sebagai bahan bakar. Sementara kemampuan usaha, manajemen, dan pendampingan adalah mesinnya. Memberikan bahan bakar tanpa memastikan mesin bekerja dengan baik hanya akan membuat bahan bakar cepat habis.
Pendampingan pun harus ditempatkan secara tepat. Pendamping bukan orang yang terus-menerus mengambil keputusan untuk kader, melainkan orang yang membantu kader belajar mengambil keputusan dengan lebih baik. Ukuran keberhasilan pendampingan bukan seberapa lama kader bergantung kepada pendamping, tetapi seberapa jauh kader akhirnya mampu mengelola usahanya sendiri.
Mengubah Cara Pandang: Kader sebagai Subjek
Perubahan paling mendasar dalam pemberdayaan ekonomi kader sebenarnya adalah perubahan posisi. Kader tidak boleh ditempatkan sebagai objek yang perlu dikasihani, tetapi sebagai subjek yang memiliki potensi dan tanggung jawab untuk bergerak.
Kader harus memiliki ownership terhadap usaha dan program yang dibangun. Ia ikut menentukan jenis usaha, mengelola modal, menghitung risiko, mengevaluasi hasil, dan bertanggung jawab terhadap keputusan yang diambil. Dengan cara seperti ini, bantuan tidak berhenti sebagai pemberian, tetapi berubah menjadi proses pembelajaran dan penguatan kapasitas.
Beth Longstaff menempatkan pemberdayaan personal pada kemampuan seseorang memperoleh pengetahuan, keterampilan, dan kepercayaan diri untuk mengambil tindakan atas hal-hal yang penting bagi kehidupannya. Dalam konteks kader, kemampuan tersebut kemudian perlu berkembang menjadi kemampuan untuk berpartisipasi dan memberikan pengaruh di tengah masyarakat.
Maka, kita tidak sedang membangun kader agar semakin pandai menerima bantuan. Kita sedang membangun kader agar semakin mampu menciptakan nilai, mengembangkan usaha, membangun aset, dan memberikan manfaat. Kader yang mandiri secara ekonomi akan memiliki ruang yang lebih besar untuk berkontribusi, karena energi dan pikirannya tidak seluruhnya habis untuk menyelesaikan persoalan ekonomi keluarganya sendiri.
Pada akhirnya, ukuran keberhasilan pemberdayaan bukan berapa kali seorang kader menerima bantuan, tetapi seberapa jauh ketergantungannya terhadap bantuan dapat dikurangi. Bantuan yang baik seharusnya membuat seseorang semakin kuat, bukan semakin menunggu. Program yang baik seharusnya membuat kader semakin mampu mengambil keputusan, bukan semakin terbiasa menunggu keputusan dari atas.
Kita tidak sedang membangun budaya menerima. Kita sedang membangun budaya berdaya.
Pemberdayaan ekonomi kader harus diarahkan dari bantuan menuju kemampuan, dari ketergantungan menuju kemandirian, dan dari penerima manfaat menuju penggerak perubahan. (im)
Daftar Pustaka
- Longstaff, Beth. The Community Development Challenge: Strategies.
- Miller, Colin. The Community Development Challenge: Management.
