Setiap perubahan, sekecil apa pun, hampir selalu akan menghadapi penolakan. Hal ini juga saya temui dalam berbagai kegiatan pemberdayaan masyarakat. Penolakan sering kali bukan karena masyarakat tidak ingin berubah, tetapi karena mereka pernah mengalami pengalaman yang mengecewakan.
Ada program yang datang dengan janji besar tetapi berhenti di tengah jalan. Ada pula program yang lebih menguntungkan penyelenggara daripada masyarakat. Pengalaman-pengalaman seperti inilah yang membentuk sikap hati-hati terhadap setiap program baru.
Langkah pertama dalam mengelola resistensi adalah memahami akar persoalannya. Paul Nadasdy, dalam salah satu tulisan pada buku Adaptive Co-Management, menunjukkan bahwa sebuah program yang secara ilmiah dianggap baik tetap dapat ditolak apabila masyarakat merasa kehilangan ruang untuk menentukan masa depannya sendiri.
Ia menulis mengenai pengalaman masyarakat Kluane di Yukon:
“Terlebih lagi, seandainya orang-orang Kluane setuju untuk berpartisipasi dalam proses manajemen adaptif tersebut, mereka akan menjadi kaki tangan dalam marginalisasi mereka sendiri.”
Pelajaran pentingnya adalah bahwa masyarakat akan menolak ketika mereka merasa hanya dijadikan pelengkap dalam sebuah keputusan yang telah ditentukan sebelumnya.
Penolakan juga sering dipicu oleh rumor dan informasi yang keliru. Ann Mei Chang dalam Lean Impact memberikan contoh mengenai program vaksinasi yang secara ilmiah terbukti efektif, tetapi tetap mengalami penolakan.
“Meskipun vaksin telah terbukti efektif dan didanai untuk administrasi di seluruh dunia, beberapa keluarga menolak pengobatan karena keyakinan agama, rumor palsu tentang risiko kesehatan, atau ketidakpercayaan terhadap petugas.”
Karena itu, membantah rumor dengan data saja sering kali tidak cukup. Jauh lebih penting adalah membangun hubungan yang dekat dengan masyarakat sehingga mereka mempercayai orang yang menyampaikan informasi tersebut.
Membangun Kepercayaan Sebelum Meyakinkan
Dalam pilot project, kepercayaan selalu lebih dahulu daripada perubahan. Masyarakat tidak akan menerima gagasan baru apabila mereka masih meragukan niat orang yang membawanya.
Stephen M.R. Covey dalam The SPEED of Trust mengutip Mahatma Gandhi dengan sebuah kalimat yang sangat kuat:
“Saat muncul kecurigaan tentang motif seseorang, segala sesuatu yang dilakukannya menjadi ternoda.”
Kalimat ini mengingatkan kita bahwa masyarakat akan menilai bukan hanya isi program, tetapi juga motif di baliknya. Jika mereka menganggap sebuah program sosial hanyalah sarana mencari keuntungan politik atau kepentingan pribadi, maka kegiatan yang sebenarnya baik pun akan dipandang dengan curiga.
Karena itu, pendekatan yang digunakan tidak boleh bersifat memaksa. Nancy Doubleday dalam Adaptive Co-Management menawarkan pendekatan thick co-management, yaitu kerja sama yang dibangun melalui partisipasi yang sungguh-sungguh. Ia menunjukkan bahwa masyarakat mampu menemukan solusi ketika diberi ruang untuk terlibat. Doubleday menulis:
“Eksperimen dari Cape Dorset menunjukkan bahwa budaya berfungsi sebagai kerangka referensi mandiri untuk adaptasi dalam konteks manajemen formal yang buntu.”
Dalam praktik pemberdayaan masyarakat, pelajaran ini sangat penting. Program akan lebih mudah diterima ketika masyarakat merasa ikut merancang, melaksanakan, dan mengevaluasi kegiatan tersebut. Mereka bukan sekadar penerima manfaat, tetapi menjadi bagian dari proses perubahan itu sendiri.
Membangun kepercayaan juga berarti bersedia mendengarkan kritik. Tidak semua keberatan harus dijawab dengan argumentasi panjang. Ada kalanya kita cukup mendengarkan, memahami kegelisahan masyarakat, lalu memperbaiki kekurangan program berdasarkan masukan tersebut.
Mengubah Resistensi Menjadi Sumber Pembelajaran
Penolakan tidak selalu berasal dari masyarakat. Kadang-kadang justru muncul dari dalam organisasi sendiri. Ada anggota tim yang khawatir mencoba pendekatan baru karena takut gagal. Ada pula yang merasa cara lama sudah cukup sehingga tidak perlu berubah.
Carol S. Dweck dalam Mindset menjelaskan bahwa pola pikir tetap (fixed mindset) sering kali muncul sebagai mekanisme perlindungan diri. Ia menulis:
“Ingatlah bahwa persona mindset tetap Anda lahir untuk melindungi dan menjaga Anda agar tetap aman. Namun, ia telah mengembangkan beberapa cara yang sangat membatasi untuk melakukan hal itu.”
Karena itu, pemimpin perlu menciptakan suasana yang aman untuk belajar. Kesalahan kecil dalam pilot project bukanlah sesuatu yang harus disembunyikan, melainkan kesempatan untuk memperbaiki rancangan program sebelum diterapkan secara lebih luas.
Selain itu, kita juga harus mampu membedakan antara hambatan yang nyata dan hambatan yang hanya ada dalam pikiran. Charles G. Cobb, mengutip John Kotter dalam The Project Manager’s Guide to Mastering Agile, menjelaskan:
“Terkadang hambatan hanya ada di kepala orang-orang, dan tantangannya adalah meyakinkan mereka bahwa tidak ada hambatan eksternal yang ada. Namun dalam banyak kasus, penghalang tersebut sangat nyata.”
Karena itu, setiap bentuk resistensi perlu dianalisis secara jernih. Jika penolakannya disebabkan oleh kesalahpahaman, maka komunikasi perlu diperbaiki. Jika penyebabnya adalah kelemahan desain program, maka programlah yang harus diperbaiki. Jangan sampai organisasi mempertahankan rancangan yang keliru hanya karena gengsi untuk mengakui kesalahan.
Bagi saya, keberhasilan pilot project bukan diukur dari sedikitnya penolakan yang muncul. Justru ketika masyarakat berani menyampaikan kritik secara terbuka, kita memperoleh kesempatan untuk memahami persoalan yang sebelumnya tidak terlihat. Resistensi yang dikelola dengan rendah hati akan berubah menjadi sumber pembelajaran yang sangat berharga. Dari sanalah lahir program yang semakin kuat, semakin dipercaya, dan semakin sesuai dengan kebutuhan nyata masyarakat. (im)
