Mengapa Community Development Sering Gagal?

Ada sebuah paradoks dalam pembangunan yang sering kita jumpai.

Anggaran tersedia, program dirancang dengan baik, tenaga pendamping diturunkan, fasilitas dibangun, dan laporan kegiatan disusun dengan rapi. Namun setelah program selesai, perubahan yang diharapkan tidak selalu bertahan.

Kelompok masyarakat malah melemah, fasilitas tidak terurus, kegiatan berhenti, dan masyarakat kembali menunggu program berikutnya.

Pertanyaannya sederhana: mengapa program dengan sumber daya besar bisa menghasilkan perubahan yang begitu kecil?

Ketika Pembangunan Terlalu Sibuk dengan Proyek

Salah satu jawabannya dapat kita temukan dalam cara pembangunan dirancang. Robert Chambers, dalam Rural Development: Putting the Last First, mengingatkan kita tentang outsiders’ blindness, yaitu kebutaan pihak luar terhadap kenyataan masyarakat yang sebenarnya.

Para perancang pembangunan sering terjebak dalam urban trap dan rural development tourism: datang sebentar, melihat beberapa tempat yang mudah dijangkau, bertemu tokoh yang dianggap penting, lalu menyusun kesimpulan tentang masyarakat.

Chambers menunjukkan adanya berbagai bias: spatial bias, project bias atau showpiece, person bias, seasonal bias, diplomatic bias, dan professional bias. Bahkan ketergantungan pada kuesioner formal dapat berubah menjadi survey slavery.

Data kemudian terlihat rapi dan presisi, tetapi justru berisiko kehilangan konteks kehidupan masyarakat. Laporan menjadi tebal, angka terlihat meyakinkan, tetapi suara mereka yang paling miskin dan paling jauh dari pusat keputusan justru tidak terdengar.

Di lapangan, persoalannya sering bukan semata-mata kurangnya program. Bisa jadi kita terlalu cepat datang membawa solusi sebelum cukup lama belajar memahami persoalan.

Hal yang sama terjadi ketika bantuan dianggap sama dengan pemberdayaan. Bantuan memang dapat menyelesaikan kebutuhan mendesak. Tetapi jika setiap persoalan selalu dijawab dengan pemberian dari luar, masyarakat dapat kehilangan kesempatan untuk membangun kapasitasnya sendiri.

Chambers bahkan mengkritik bagaimana pengetahuan lokal sering dipandang rendah oleh para ahli. Sistem pertanian mixed cropping, misalnya, pernah dicap “primitif, konservatif, bodoh, malas, dan tidak progresif”, padahal dalam konteks tertentu sistem tersebut justru dapat lebih rasional, stabil, dan produktif secara ekologis dibandingkan monokultur.

Pelajarannya penting: masyarakat bukan ruang kosong yang menunggu diisi oleh pengetahuan dari luar. Mereka memiliki pengalaman, pengetahuan, jaringan, dan kemampuan yang sering kali tidak terlihat oleh pendekatan pembangunan yang terlalu teknokratis.

Dari Proyek Menuju Proses Perubahan

Masalah berikutnya adalah ketika pembangunan lebih mementingkan proyek daripada proses.

Program memiliki target yang harus dicapai, jumlah peserta yang harus dipenuhi, anggaran yang harus diserap, dan indikator administratif yang harus dilaporkan. Semua itu penting. Tetapi perubahan sosial tidak selalu bergerak mengikuti kalender proyek.

Dalam konteks inilah kita mengenal kritik terhadap programmatisme: kecenderungan birokrasi untuk memperlakukan persoalan sosial seperti pekerjaan mekanis yang dapat diselesaikan melalui blueprint approach.

Padahal masyarakat adalah sistem yang hidup. Kepercayaan membutuhkan waktu. Kepemimpinan lokal tidak dapat dibentuk dalam satu pelatihan. Ownership tidak lahir hanya karena masyarakat diundang menghadiri rapat.

Disinilah pemikiran John P. Kotter dalam Leading Change menjadi relevan. Perubahan membutuhkan urgency, guiding coalition, dan visi yang mampu menggerakkan orang. Program yang datang dari luar sering gagal membangun urgensi internal karena masyarakat tidak merasa bahwa perubahan tersebut benar-benar milik mereka.

Masalah berikutnya adalah komunikasi.

Kotter menunjukkan bagaimana sebuah visi perubahan dapat tenggelam di tengah the clutter of communication market share.

Ia menghitung bahwa pesan visi hanya memperoleh sekitar 0,58 persen dari total pangsa komunikasi yang diterima seseorang, sementara 99,42 persen lainnya dipenuhi berbagai informasi operasional harian. Karena itu, Kotter menekankan resep sederhana: “Keep It Simple” dan menghindari technobabble.

Bagi community development, pesan ini sangat praktis. Masyarakat tidak membutuhkan bahasa program yang rumit. Mereka membutuhkan alasan yang jelas mengapa perubahan penting, apa yang ingin dicapai, dan bagaimana mereka dapat mengambil bagian.

Keberlanjutan Dimulai dari Kepemilikan

Pada akhirnya, kegagalan pembangunan seringkali bukan karena masyarakat tidak mampu berubah. Justru sebaliknya, kita mungkin belum memberi ruang yang cukup bagi masyarakat untuk menjadi pemilik perubahan.

Program yang berakhir ketika pendamping pergi menunjukkan bahwa kapasitas belum tumbuh. Program yang hanya hidup selama dana tersedia menunjukkan bahwa ownership belum terbentuk. Dan perubahan yang tidak mengakar dalam kebiasaan serta nilai masyarakat menunjukkan bahwa perubahan belum menjadi budaya.

Kotter menyebut pentingnya anchoring change in the culture: perubahan harus dikristalkan dan dijangkar ke dalam budaya organisasi. Dalam masyarakat, prinsip yang sama berlaku. Keberlanjutan membutuhkan pemimpin lokal, kemampuan lokal, relasi sosial, dan rasa memiliki.

Community development perlu melakukan reversals: membalik cara kita melihat masyarakat. Dari penerima menjadi pelaku. Dari objek menjadi subjek. Dari pengguna program menjadi pemilik proses.

Perubahan yang bertahan bukan selalu perubahan yang dimulai dengan anggaran terbesar. Sering kali ia justru tumbuh dari langkah kecil yang membuat masyarakat berkata, “Ini adalah urusan kita, dan kita mampu mengerjakannya bersama.”

Dari sanalah pemberdayaan yang sesungguhnya dimulai. (im)