Semua orang tentu menginginkan perubahan yang besar. Ketika sebuah gagasan dinilai baik, muncul dorongan untuk segera melaksanakannya dalam skala luas.
Di dunia sosial, pemberdayaan masyarakat, bahkan pemerintahan, kita sering mendengar ungkapan, “Kalau memang baik, mengapa harus menunggu?” Pertanyaan ini terdengar logis, tetapi pengalaman di lapangan mengajarkan hal yang berbeda.
Selama mendampingi berbagai kegiatan pemberdayaan masyarakat, mulai dari tingkat RT, RW, LPM, hingga ketika mendapat amanah sebagai anggota DPRD, saya melihat bahwa banyak program gagal bukan karena idenya buruk. Kegagalan justru sering terjadi karena program dijalankan terlalu besar, terlalu cepat, dan terlalu yakin bahwa semua telah direncanakan dengan baik. Ingin instan dan masif.
Sayangnya, masyarakatlah yang sering menanggung akibatnya. Anggaran telah digunakan, tenaga telah dikerahkan, harapan telah dibangun, tetapi hasilnya jauh dari yang diharapkan. Lebih berat lagi, kegagalan tersebut meninggalkan luka berupa menurunnya kepercayaan masyarakat. Padahal, kepercayaan adalah modal sosial yang jauh lebih mahal daripada anggaran program itu sendiri.
Salah satu penyebab kegagalan adalah cara merancang program yang terlalu kaku. Ann Mei Chang, dalam Lean Impact, menyebut kondisi ini sebagai “enforced waterfall model”, yaitu model perencanaan yang seluruh desainnya diselesaikan sejak awal, kemudian dilaksanakan tanpa ruang untuk belajar selama proses berjalan. Ia menulis:
“Saya menyebutnya sebagai enforced waterfall model, merujuk pada proses usang untuk membangun perangkat lunak… Di sektor sosial, desain program sering kali dikunci dalam proposal hibah bertahun-tahun sebelum pelaksanaan.”
Akibatnya, pelaksana di lapangan hanya menjadi eksekutor. Mereka tidak diberi ruang untuk menyesuaikan program dengan kenyataan yang mereka hadapi setiap hari. Padahal, masyarakat bukanlah ruang laboratorium yang selalu berjalan sesuai rencana.
Ketika Perencanaan Mengalahkan Kenyataan
Persoalan berikutnya adalah anggapan bahwa semua kondisi dapat diprediksi. Eric Ries dalam The Lean Startup mengingatkan bahwa perencanaan yang sangat rinci justru menjadi kelemahan ketika berhadapan dengan lingkungan yang penuh ketidakpastian. Ia mengatakan:
“Masalah pertama terletak pada daya tarik yang dimiliki oleh perencanaan yang tepat, strategi yang kokoh, dan riset pasar yang mendalam… Namun, hal itu tidak berhasil karena startup beroperasi dalam lingkungan yang terlalu tidak pasti.”
Peringatan Ries tidak hanya berlaku bagi dunia bisnis. Program sosial juga bekerja ditengah lingkungan yang terus berubah. Kondisi ekonomi masyarakat berubah, kepemimpinan lokal berganti, dinamika politik berkembang, bahkan budaya setiap kampung dapat berbeda. Kita sering menjumpai program yang dilaksanakan dengan sangat disiplin, tetapi tetap gagal karena sejak awal yang dijalankan adalah rencana yang keliru. Dengan kata lain, organisasi melakukan eksekusi yang sempurna terhadap rencana yang salah.
Faktor lain yang tidak kalah penting adalah kurangnya pemahaman terhadap kondisi lapangan. Donella Meadows, melalui bukunya Thinking in Systems, menjelaskan konsep bounded rationality atau rasionalitas terbatas. Ia menulis:
“Rasionalitas terbatas berarti orang-orang membuat keputusan yang cukup masuk akal berdasarkan informasi yang mereka miliki. Namun mereka tidak memiliki informasi yang sempurna, terutama tentang bagian sistem yang lebih jauh.”
Kalimat ini sangat relevan dalam pemberdayaan masyarakat. Perancang program seringkali memiliki data statistik yang lengkap, tetapi belum tentu memahami kehidupan masyarakat secara utuh. Mereka mengetahui angka kemiskinan, tetapi belum tentu memahami mengapa sebagian warga enggan mengikuti pelatihan. Mereka mengetahui jumlah pengangguran, tetapi belum tentu memahami budaya kerja atau struktur sosial di lingkungan tersebut. Akibatnya, solusi yang tampak baik di atas kertas seringkali tidak sesuai dengan kebutuhan masyarakat.
Kegagalan juga muncul karena organisasi terlalu sibuk mengejar angka-angka yang terlihat menarik dalam laporan. Ann Mei Chang mengingatkan bahwa “vanity metrics telah menyebar ke seluruh sektor sosial seperti penyakit menular.” Jumlah peserta, jumlah pelatihan, atau jumlah bantuan memang mudah dilaporkan, tetapi belum tentu menunjukkan adanya perubahan yang nyata. Angka-angka tersebut hanya menggambarkan aktivitas, bukan dampak.
Eric Ries menawarkan pendekatan yang berbeda melalui konsep validated learning atau pembelajaran yang tervalidasi. Menurutnya, ukuran keberhasilan bukan sekadar banyaknya kegiatan yang dilakukan, tetapi seberapa banyak organisasi memperoleh pengetahuan baru yang dapat digunakan untuk memperbaiki program berikutnya. Dengan demikian, setiap kegiatan menjadi sarana belajar, bukan sekadar memenuhi target administrasi.
Pilot Project: Belajar Sebelum Melangkah Lebih Jauh
Di sisi lain, rendahnya kepercayaan juga menjadi penyebab kegagalan yang sering tidak disadari. Stephen M.R. Covey dalam The SPEED of Trust menyebut kondisi ini sebagai trust tax atau pajak kepercayaan. Ia menggambarkan:
“Menyelesaikan apapun akan terasa seperti mencoba bergerak melalui molase. Kita menghadapi peningkatan birokrasi, politik, dan ketidakterlibatan. Ini membuang-buang waktu, energi, dan uang dalam jumlah besar.”
Ketika donor tidak percaya kepada pelaksana, laporan menjadi semakin rumit. Ketika masyarakat tidak percaya kepada pemerintah atau organisasi, partisipasi menurun. Ketika sesama anggota tim saling curiga, energi organisasi habis untuk mengurus administrasi dan konflik internal, bukan menyelesaikan persoalan masyarakat.
Francis Fukuyama dalam Trust juga menunjukkan bahwa masyarakat dengan tingkat kepercayaan rendah cenderung membangun “hutan aturan” yang sangat kaku. Aturan memang penting, tetapi aturan tidak pernah mampu menggantikan kepercayaan. Organisasi yang dipenuhi prosedur sering kali bergerak lebih lambat dibanding organisasi yang dibangun di atas rasa saling percaya.
Terakhir, banyak program gagal karena hanya menyelesaikan gejala, bukan akar persoalan. Donella Meadows menyebut adanya policy resistance, yaitu ketika sistem secara alami menolak perubahan sehingga kebijakan baru justru memunculkan reaksi yang mengembalikan keadaan seperti semula. Ia menawarkan jalan keluar yang sederhana tetapi mendalam:
“Melepaskan. Membawa semua aktor masuk dan menggunakan energi yang dulunya digunakan untuk resistensi guna mencari cara-cara yang memuaskan secara timbal balik agar semua tujuan dapat terwujud.”
Inilah pelajaran penting dari sebuah pilot project. Pilot project bukan sekadar uji coba teknis, melainkan proses belajar bersama masyarakat. Melalui skala yang kecil, organisasi dapat memahami dinamika sosial, memperbaiki asumsi, membangun kepercayaan, dan menemukan pendekatan yang benar sebelum menginvestasikan sumber daya dalam jumlah besar.
Program yang baik bukanlah program yang langsung dilaksanakan secara masif. Program yang baik adalah program yang cukup rendah hati untuk diuji, cukup terbuka untuk diperbaiki, dan cukup bijaksana untuk belajar dari kenyataan di lapangan.
Dalam dunia pemberdayaan masyarakat, keberhasilan sering kali tidak dimulai dari langkah yang besar, tetapi dari keberanian mengambil langkah kecil yang tepat. (im)
