Setelah lokasi dan mitra lokal ditentukan, pekerjaan berikutnya adalah memetakan seluruh pemangku kepentingan yang akan memengaruhi jalannya pilot project. Dalam pengalaman saya mendampingi berbagai kegiatan pemberdayaan masyarakat, keberhasilan sebuah program sering kali tidak ditentukan oleh kualitas konsepnya, tetapi oleh kemampuan pengelola memahami siapa saja yang terlibat, siapa yang memiliki pengaruh, dan bagaimana membangun hubungan yang baik dengan mereka.
Banyak program gagal karena menganggap masyarakat sebagai satu kelompok yang seragam. Padahal, di setiap desa atau kelurahan terdapat berbagai kelompok dengan kepentingan yang berbeda. Ada tokoh agama, pengurus RT dan RW, kader PKK, karang taruna, pelaku usaha, perangkat desa, organisasi kemasyarakatan, media lokal, hingga kelompok warga yang selama ini kurang terlibat. Masing-masing memiliki cara pandang dan kepentingan yang tidak selalu sama.
R. Edward Freeman dan rekan-rekannya dalam Stakeholder Theory menjelaskan bahwa:
“Pemangku kepentingan adalah kelompok dan individu yang memiliki kepentingan sah dalam kegiatan dan hasil dari suatu perusahaan [atau program] dan kepada siapa perusahaan tersebut bergantung untuk mencapai tujuannya.”
Freeman juga mengingatkan bahwa pemetaan tidak boleh berhenti pada kategori yang terlalu umum.
“Pemangku kepentingan juga memiliki nama dan wajah.”
Kita tidak cukup hanya menulis “tokoh masyarakat” dalam daftar. Kita perlu mengetahui siapa orangnya, apa perannya, bagaimana pengaruhnya, serta bagaimana hubungan mereka dengan kelompok lain. Semakin baik kita memahami para aktor tersebut, semakin besar peluang program memperoleh dukungan sejak awal.
Menentukan Strategi untuk Setiap Kelompok
Setelah para pemangku kepentingan dikenali, langkah berikutnya adalah memahami posisi mereka terhadap program. Tidak semua pihak harus diperlakukan dengan pendekatan yang sama.
Freeman membedakan antara pemangku kepentingan primer dan pemangku kepentingan sekunder. Kelompok primer adalah mereka yang terlibat langsung dalam penciptaan manfaat, seperti masyarakat penerima program, tim pelaksana, relawan, dan mitra pendanaan. Sementara itu, kelompok sekunder mungkin tidak terlibat secara langsung, tetapi memiliki pengaruh yang besar, seperti media, organisasi masyarakat lainnya, akademisi, maupun tokoh publik.
Selanjutnya, setiap aktor perlu dipetakan berdasarkan tingkat pengaruh dan potensi kerja samanya. Freeman menjelaskan beberapa strategi umum dalam mengelola hubungan tersebut.
Strategi Swing diterapkan kepada pihak yang memiliki potensi kerja sama tinggi sekaligus pengaruh besar sehingga mereka perlu dilibatkan secara intensif. Strategi Offensive ditujukan kepada pendukung yang kuat agar peluang kolaborasi semakin berkembang. Sementara Strategi Defensive digunakan terhadap pihak yang berpotensi menjadi penghambat agar hubungan tetap terjaga dan konflik tidak berkembang menjadi penolakan yang lebih besar.
Strategi komunikasi juga harus disesuaikan. Hayagreeva Rao dan Robert I. Sutton dalam Scaling Up Excellence membedakan antara air war dan ground war. Mereka menjelaskan bahwa media publik seperti brosur, situs web, atau pidato memang penting untuk memperkenalkan program. Namun mereka mengingatkan bahwa:
“Taktik tersebut jarang cukup untuk membujuk orang agar bergabung dan membantu memperluas gerakan.”
Karena itu, perubahan yang sesungguhnya lebih banyak lahir melalui ground war, yaitu komunikasi yang bersifat personal melalui kunjungan, percakapan langsung, panggilan telepon, atau diskusi kelompok kecil. Dalam kegiatan pemberdayaan masyarakat, pendekatan tatap muka hampir selalu lebih efektif dibandingkan komunikasi satu arah.
Membangun Dukungan Melalui Transparansi dan Partisipasi
Salah satu kesalahan yang sering dilakukan dalam menjalankan program adalah menghabiskan terlalu banyak energi untuk meyakinkan penentang yang sudah memiliki sikap sangat keras. Rao dan Sutton justru memberikan peringatan:
“Ketika agen perubahan memiliki hubungan dekat dengan para pemimpin yang sangat menentang perubahan, mereka tidak hanya gagal meyakinkan mereka… upaya tersebut bahkan dapat memicu reaksi balik: penolakan para pemimpin justru semakin mengeras.”
Karena itu, sering kali lebih bijaksana membangun dukungan dari kelompok yang masih ragu (fence-sitters). Mereka biasanya lebih terbuka terhadap bukti keberhasilan dan pengalaman nyata dari pilot project.
Di sisi lain, keterbukaan informasi menjadi fondasi penting dalam membangun kepercayaan. Donella H. Meadows dalam Thinking in Systems mengingatkan bahwa:
“Hilangnya aliran informasi adalah salah satu penyebab paling umum dari kerusakan sistem.”
Organisasi perlu memastikan bahwa informasi mengenai tujuan, proses, hasil, maupun kendala program dapat diakses oleh para pemangku kepentingan. Sejalan dengan itu, Charles G. Cobb dalam The Project Manager’s Guide to Mastering Agile menekankan pentingnya “tingkat transparansi yang tinggi dan berbagi informasi” untuk membangun kemitraan yang kuat.
Pada akhirnya, pemetaan pemangku kepentingan bukan sekadar alat analisis, tetapi juga cerminan cara pandang kita terhadap masyarakat. Amartya Sen dalam Development as Freedom mengingatkan bahwa masyarakat harus dipandang sebagai:
“Agen perubahan yang aktif, bukan sekadar penerima manfaat pasif dari program pembangunan yang dirancang secara licik.”
Bagi saya, inilah prinsip yang paling penting. Pilot project bukan tentang membawa solusi dari luar kepada masyarakat. Pilot project adalah proses membangun perubahan bersama masyarakat. Ketika setiap pemangku kepentingan merasa didengar, dihargai, dan dilibatkan dalam pengambilan keputusan, dukungan yang muncul bukan lagi karena kewajiban, tetapi karena rasa memiliki. Dari rasa memiliki itulah sebuah program memiliki peluang lebih besar untuk bertahan, berkembang, dan memberikan manfaat yang berkelanjutan. (im)
